长沙水业投资管理有限公司2006年十件大事
一、公司“抓好一个核心”的中心工作取得明显成效
年初，公司提出要举全司之力，积极采取各种有效措施，努力降低产销差率。司属各单位积极参与，
共同配合，全体员工同心协力，使“抓好一个核心”的中心工作达到了预期的目的，一举扭转了多年来产销差率连年增加的被动局面，全年产销差率下降至23.27%，同比下降8.64%。
二、公司选举产生新一届党委委员
8月18日，公司举行了党员代表大会，选举产生了新一届党委委员：
邱振华、张曦宇、李建国、柏光明、汤光明。
企业领导班子进一步年轻化、专业化，形成了梯队结构。
三、企业建立和谐劳动关系添新砝码
10月11日，公司职代会联席会议讨论通过了公司《集体合同》和《工资集体协议》。《集体合同》的合同有效期为三年。《工资集体协议》确定员工薪酬2006年度同比增长10%，薪酬采用年功薪酬与岗位薪酬相结合的薪酬体系，并遵循岗变薪变原则。
四、长沙市全面铺开打击偷盗自来水行动
12月1日，长沙市政府专门召开打击盗用城市公共供水犯罪行为工作会议，会上宣布了由长沙公用事业局和长沙市公安局联合颁发的《关于打击盗用城市公共供水违法犯罪行为的通告》。来自政府、公安、城管和公用管理等方面的代表一致提出，要按照《通告》要求，理顺机制，调整打击盗水的运作机制，在全市掀起打击盗用城市公共供水犯罪行为的高潮。
五、《城市水业—改革与发展的思考和实践》一书出版发行
该书由长沙水业投资管理有限公司董事长、党委书记、总经理邱振华所著。作为学者型的管理经营者，作者对当前行业方面许多的改革实践进行了深刻的理论总结。书中关于供水企业内部管理机制改革的种种探索，与中国供水企业发展变革现实结合非常紧密，为城市供水新一轮改革提供了清晰的思路，具有很强的指导性，是目前国内第一本由经营者和实践者撰写的探讨供水系统改革发展的专著。
六、公司通过调整三种模式实行了三个转变
公司在一年的经营中，通过调整管理人员竞争上岗模式，以是否能完成岗位目标来竞争上岗，并严格兑现所签定的责任目标，从而实行对上岗者权、责、利的契约式管理；通过调整经济责任指标核定模式，实行“成本倒推”，实行以基准利润指标应对基准成本费用，通过经济手段推动管理水平上台阶；通过调整经营管理模式，实行“母子分立，自主经营”，建立了“小机关，大基层”的全新管理机制。由此标志企业基本实现了改制后的平衡过渡。
七、我司分区计量系统工程正式投入使用
从2006年1月1日零时开始，我司分区计量工作正式开始，分布全市各个区域的39台（后增加两台，共计41台）精度为1%的流量计，每天24小时通过无线传输，以数据的形式准确报告给各生产管理部门和指挥调度中心。这就为全司分区经营得以顺利进行提供了必要的前提条件，同时也为城市供水实行科学调度提供了精确的数据依据。
八、公司全面改革薪酬管理制度
4月18日，公司职代会一致通过《关于完善资源管理体制的试行办法》。职工工资由过去分档案工资和效益工资两部分，全部改变为工龄工资和岗位薪酬。全司实行定岗定薪，岗变薪变，为企业逐步建立与完善改制后的人力资源管理体系奠定了基础。
九、全市供水营销系统接连进行两次大幅度升级
公司于4月和11月两次对现有营销系统进行了大幅度升级，提高了供水生产和经营的运营效率，有效减少了运营成本，提高了经济效益，使水费回收具备了由银行代收、代扣、代缴和预存的硬件条件。公司与中国工商银行、中国银行、交通银行达成了协议，完成了与银行有关软件的技术对接。公司实现水费回收方式的革命性变革，既方便了用户，又有效地缩短了水费回收周期。
十、我公务用车改革按制度要求全部到位
公司自2005年9月职代会通过《公务用车改革办法》后开始全面进行公务用车改革， 2006年8月3日，最后18辆公务用车全部定向公开拍卖。此举确保了全司公务用车费用下降30%，降低了管理成本，提高了工作效率。
（党群工作部 郭建新）
|
>